Anne-Claire Moyer, directrice de la communication corporate et de la transformation groupe.
Par l’implication de tous les salariés, l’enseigne a révolutionné son organisation managériale en quatre ans, et permis ce qui ne se fait nulle part ailleurs dans le monde, le « full télétravail ». Le bien-être au travail se vit désormais aussi chez soi.
En 2018, le groupe Mr.Bricolage était dans une situation délicate. Le redressement allait passer par une profonde réorganisation, presque une révolution des métiers, pour finalement atteindre une organisation plus souple et incroyablement agile. « C’était une question de survie », reconnaît Anne-Claire Moyer, directrice de la Communication corporate et de la Transformation Groupe. Si les magasins sont indépendants, l’enseigne emploie près de 300 personnes à son siège de La Chapelle-Saint-Mesmin, près d’Orléans.
« Réorganiser, cela voulait dire changer les mentalités et entrer dans une conception radicalement différente du management », explique Anne-Claire Moyer. Autrement dit, il fallait abandonner le système classique et ses conceptions anciennes, pour passer à autre chose. « Oublier la rétention d’informations et les jeux de pouvoir. Il a fallu répartir le leadership, défaire les périmètres et partager les projets ». En cela, Mr.Bricolage allait beaucoup plus loin que le bien vivre au travail, il révolutionnait la pensée du travail. « Le travail n’est d’ailleurs plus une priorité, observe Anne-Claire. À l’heure du presque plein emploi, les gens ont le choix, et recherchent un nouvel équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ».
Il y a donc quatre ans, le groupe de distribution a saisi une opportunité. Ce qui s’annonçait comme un écueil s’est transformé en une occasion de renverser la table. Christophe Mistou et son équipe sont parvenus, à force de séminaires et de conviction, à changer les mentalités, décloisonner les directions pour faire travailler les Hommes au profit de l’entreprise collective. Compétence, autonomie et responsabilité sont devenus les maîtres mots d’un management nouveau et très exceptionnel en France, voire dans le monde.
« Full télétravail »
Cette prise de conscience d’un commun accord, a entraîné une conséquence aussi directe qu’inattendue. « Avant même les premiers confinements, s’était posée la question de la liberté de la gestion du temps de chacun », explique Anne-Claire. Le télétravail s’est naturellement invité. « On s’est aperçu qu’après avoir tant responsabiliser les salariés, cela n’avait plus de sens d’imposer une présence de principe ».
Chacun fait donc maintenant son choix et décide, en fonction des impératifs du service et de l’entreprise, d’une forme de nomadisme. L’enseigne a même poussé le concept à son extrême puisque c’est le salarié lui-même qui choisit son temps de présence, qui peut aller de zéro à cinq jours hebdomadaires. Le « full télétravail » est donc né, et plus encore, à la discrétion du salarié. « Il suffit de remplir un tableau en fin de mois pour faire part de ses intentions de présence pour le mois suivant détaille Anne-Claire. Cette incroyable souplesse est le résultat direct de la décentralisation des responsabilités. Et nous avons transformé la relation managériale pour l’adapter à cette nouvelle donne présentiel / -télétravail,».
Avec deux ans de recul, on observe que le temps de présence est le plus souvent de deux à trois jours par semaine. « Venir au bureau a du sens pour travailler sur des projets collectifs, fédérer les équipes, aller plus vite et plus loin dans la collaboration. Nous constatons que nos collaborateurs préfèrent rester chez eux pour des tâches opérationnelles ou de fond, qui nécessitent souvent moins de collaboration et plus de concentration » précise Anne-Claire.
Un équilibre naturel s’établi donc et semble satisfaire tout le monde, avec tous les bénéfices que l’on imagine. On ne parle plus dès lors de bien-être au travail, mais dans son travail.
Par Stéphane de Laage
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